{"id":20449,"date":"2020-03-13T10:57:30","date_gmt":"2020-03-13T10:57:30","guid":{"rendered":"http:\/\/www.smartechcluster.org.mialias.net\/cinco-retos-que-tu-proyecto-debe-superar\/"},"modified":"2020-03-13T10:57:30","modified_gmt":"2020-03-13T10:57:30","slug":"cinco-retos-que-tu-proyecto-debe-superar","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.smartechcluster.org\/es\/cinco-retos-que-tu-proyecto-debe-superar\/","title":{"rendered":"Cinco retos que tu proyecto debe superar"},"content":{"rendered":"\n
\u00bfPor qu\u00e9 tantos programas de mejora finalmente acaban en el pat\u00edbulo?<\/h2>\n\n\n\n
Los l\u00edderes de las empresas a menudo patrocinan estos esfuerzos al principio, entonces, \u00bfqu\u00e9 es lo que pasa entre el d\u00eda que arranca un desarrollo con el soporte entusiasta de la alta direcci\u00f3n y el d\u00eda en que se le desenchufa?<\/p>\n\n\n\n
Hasta proyectos que dan como resultado mejoras en el mercado a menudo fallan al no dejar impresionados a los que toman las decisiones.<\/p>\n\n\n\n
Pero, \u00bfpor qu\u00e9?<\/p>\n\n\n\n
Bien, el \u00e9xito del programa a menudo permanece invisible para los que est\u00e1n arriba. en su informe 2020 Global State of Process Excellence, Process Excellence Network dijo que el mayor reto que tienen que encarar los profesionales de procesos es \\\u00bbEnlazar la mejora del proceso con la estrategia de negocio de alto nivel\\\u00bb. Esto tampoco es nada nuevo \u2014 las respuestas de su encuesta realmente han mostrado que este ha sido el mayor reto durante al menos tres a\u00f1os.<\/p>\n\n\n\n
Adem\u00e1s, la investigaci\u00f3n de la American Society for Quality ha mostrado que \u00fanicamente el 25% de los ejecutivos s\u00e9nior reciben m\u00e9tricas sobre el desarrollo del proyecto ni siquiera anualmente. Es f\u00e1cil de adivinar que ellos toman decisiones que impactan sobre esos programas con mucha m\u00e1s asiduidad!<\/p>\n\n\n\n
Incluso en organizaciones con programas de mejora continua maduros, calcular el impacto acumulativo de una iniciativa puede ser dif\u00edcil, y a veces imposible.<\/p>\n\n\n\n
Encontramos estas 5 razones, y tenemos varias sugerencias sobre c\u00f3mo evitarlas.<\/p>\n\n\n\n
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1. Los datos del proyecto est\u00e1n dispersos e inaccesibles<\/h3>\n\n\n\n
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Los equipos de proyectos individuales normalmente hacen un gran trabajo capturando e informando sus resultados, pero las dificultades surgen r\u00e1pidamente cuando se acumulan proyectos.<\/p>\n\n\n\n
Una empresa grande puede tener miles de proyectos simult\u00e1neos activos en un momento dado, e innumerables m\u00e1s ya completados. Recoger la informaci\u00f3n cr\u00edtica de todos ellos y entonces ponerla en un formato a la que los directivos puedan acceder y usar f\u00e1cilmente es una tarea extremadamente desalentadora.<\/p>\n\n\n\n
Muchas organizaciones simplemente fallan en hacer esto, y el impacto global de sus programas siguen siendo un misterio.<\/p>\n\n\n\n
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2. Los proyectos son un batiburrillo de aplicaciones y documentos<\/h3>\n\n\n\n
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En la mayor\u00eda de las organizaciones, los equipos tienen que utilizar una serie de aplicaciones separadas para los documentos, mapas de procesos, mapas de cadena de valor y otras herramientas de proyectos esenciales. Esto significa que el registro del proyecto se convierte en una compilaci\u00f3n de archivos distintos, fecuentemente incompatibles, de muchos programas de software diferentes.<\/p>\n\n\n\n
Entonces, los miembros del equipo se ven forzados a perder el tiempo y su energ\u00eda entrando la misma informaci\u00f3n en m\u00faltiples aplicaciones. Para aumentar esta confusi\u00f3n, las \u00faltimas versiones de documentos pueden residir en varios ordenadoers diferentes. Incluso en la nube pueden existir diferentes versiones en diferentes OneDrive o Google Drive, Dropbox, Microsoft Teams, Sharepoint, etc, personales. Por lo tanto, los jefes de proyecto necesitan hacer un seguimiento de las m\u00faltiples versiones de un documento para mantener el registro actual del proyecto oficial.<\/p>\n\n\n\n
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3. \u00bfMitad lleno? \u00bfMitad vac\u00edo? Las m\u00e9tricas var\u00edan de un proyecto a otro<\/h3>\n\n\n\n
Hasta los equipos del mismo departamenteo a menudo no tratan las m\u00e9tricas esenciales de forma consistente o hacen un seguimiento de los mismos datos de la misma manera. Multipliquemos esto por los miles de proyectos en marcha en un momento determinado en una insituci\u00f3n, y no es dif\u00edcil de ver porqu\u00e9 nunca se recopila un informe fiable sobre el impacto de todos estos proyectos.<\/p>\n\n\n\n
Incluso si los indicadores clave de rendimiento (KPI) son consistentes en toda la organizaci\u00f3n, cuando una divisi\u00f3n les hace un seguimiento sobre manzanas y el siguiente los sigue en naranjas, sus resultados no pueden ser evaluado o agregados.<\/p>\n\n\n\n
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4. Los equipos tienen dificultades con los agujeros cuadrados de los sistemas de seguimiento<\/h3>\n\n\n\n
Muchas organizaciones intentan monitorizar y calcular el impacto de las iniciativas de mejora continua utilizando m\u00e9todos que van desde bases de datos de proyectos dom\u00e9sticos hasta sistemas completos de gesti\u00f3n de cartera de proyectos (PPM) extremadamente caros.<\/p>\n\n\n\n
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A veces estos trabajos – al menos durante un tiempo – pero muchas organizaciones encuentran que mantener sus sistemas dom\u00e9sticos se vuelve un problema grande y caro. Y, como otros han descubierto, las soluciones ya existentes, creadas para cubrir las necesidades de finanzas, tecnolog\u00edas de informaci\u00f3n, servicio de clientes o otras funciones de negocio, no se ajustan o soportan de forma adecuada proyectos que est\u00e9n basados en metodolog\u00edas de mejora continua como Seis Sigma o Lean.<\/p>\n\n\n\n
\u00bfEl resultado? Sistemas que lentamente se marchitan a medida que los recursos son dirigidos a cualquier otro sitio, mecanismos de notificaci\u00f3n que se hacen in\u00fatiles y res\u00famenes que fallan al transmitir el c\u00e1lculo cierto del impacto de una iniciativa incluso si son utilizadas.<\/p>\n\n\n\n
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5. Los informes requieren demasiado tiempo<\/h3>\n\n\n\n
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Solo hay las horas que hay en el d\u00eda, y los miembros y l\u00edderes del ocupado equipo necesitan priorizar. Especialmente cuando se opera en algunas de las condiciones anteriores, los l\u00edderes de equipo consideran que informar sobre proyectos es una carga que nunca llega a la cima de la lista de prioridades.<\/p>\n\n\n\n
Con tiempo disponible limitado, copiar y pegar informaci\u00f3n de los documentos del proyecto en un lugar y formato, despu\u00e9s de que haya sido redondeado por varios miembros del equipo, ordenadores y servidores, no parece que sea una actividad de valor a\u00f1adido.<\/p>\n\n\n\n
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Y si el jefe no est\u00e1 pidiendo esos n\u00fameros (parece ser que muchos altos ejecutivos no lo hacen), la mayor\u00eda de los jefes de proyectos m\u00e1s bien dedicar\u00e1n su tiempo l\u00edmitado a otras tareas.<\/p>\n\n\n\n
Las organizaciones pueden establecer est\u00e1ndares y asegurarse que todos los equipos de proyectos utilicen m\u00e9tricas consistentes. Los jefes pueden dar pasos para asegurarse que los informes de resultados lleguen a ser un paso cr\u00edtico de cada proyecto individual.<\/p>\n\n\n\n
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Informar sobre los esfuerzos de mejora no tiene que ser tan dif\u00edcil<\/h4>\n\n\n\n
Dada la complejidad de la tarea, y de los factores humanos y sist\u00e9micos involucrados en la mejora continua, no es dif\u00edcil de ver por qu\u00e9 muchas organizaciones se esfuerzan en saber lo bien que funcionan sus iniciativas. El reto es asegurarse que los informes de resultados se convierten en un paso cr\u00edtico en cada proyecto individual y que todos los proyectos utilizan m\u00e9tricas consistentes. Los equipos que puedan hacerlo encontrar\u00e1n que se presta m\u00e1s atenci\u00f3n a sus resultados y recibir\u00e1n m\u00e1s cr\u00e9dito por c\u00f3mo afectan al balance final.<\/p>\n\n\n\n
Este hallazgo en el informe de ASQ subraya dr\u00e1sticamente los problemas en los que nos hemos centrado recientemente en Minitab; de hecho, nuestro software Companion by Minitab aborda de frente muchos de estos factores. Para los ejecutivos, gerentes y partes interesadas, Companion proporciona una visi\u00f3n sin precedentes ni competidores sobre el progreso, el rendimiento y el impacto final de toda iniciativa de mejora de la organizaci\u00f3n, o cualquier parte individual de ella.<\/p>\n\n\n\n
Brian Mapani, director nacional de mejora continua del fabricante sudafricano de alimentos Premier FMCG, realmente atribuye a Companion el \u00e9xito de su compa\u00f1\u00eda, que describe como una compa\u00f1\u00eda que solo ten\u00eda una visi\u00f3n de mejora continua a una que ha ejecutado y entregado mucho antes su plan y estrategia para 5 a\u00f1os. Cuenta entre sus logros, haber ahorrado a la compa\u00f1\u00eda cientos de miles de d\u00f3lares al optimizar su proceso de formulaci\u00f3n de recetas.<\/p>\n\n\n\n
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